1994年，以電動(dòng)工具出口為業(yè)務(wù)，四名年輕人在蘇州的一個(gè)公寓中起步創(chuàng)業(yè)，寶時(shí)得的發(fā)展之路就此拉開序幕。經(jīng)過(guò)29年的發(fā)展，寶時(shí)得已成為一家跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。這個(gè)集團(tuán)集創(chuàng)新工具、新能源和機(jī)器人研發(fā)、制造、營(yíng)銷于一體并擁有高端自有品牌，目前致力于實(shí)現(xiàn)工具的電動(dòng)化和智能化。寶時(shí)得以中國(guó)蘇州為總部，在全球設(shè)立了十余家海外營(yíng)銷子公司、三個(gè)研發(fā)中心和三個(gè)制造基地。旗下品牌Worx威克士連續(xù)兩年上榜凱度中國(guó)全球化品牌50強(qiáng)，Worx智能割草機(jī)器人在全球全渠道市場(chǎng)的占有率位居第一。
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以貿(mào)易業(yè)務(wù)起家，從貿(mào)易轉(zhuǎn)向制造，從制造轉(zhuǎn)向代工，再到打造高端品牌，寶時(shí)得在持續(xù)變革中逐步發(fā)展壯大。作為第五屆“中國(guó)卓越管理公司”（Best Managed Companies）的新晉獲獎(jiǎng)企業(yè)，寶時(shí)得為中國(guó)制造升級(jí)與中國(guó)品牌崛起提供了典型的參考案例。
近期，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版走進(jìn)寶時(shí)得，在其位于蘇州工業(yè)園區(qū)的總部采訪了創(chuàng)始人兼總裁高振東，試圖探究寶時(shí)得卓越管理背后的秘訣。
HBR中文版：創(chuàng)業(yè)至今，寶時(shí)得經(jīng)歷過(guò)三次關(guān)鍵變革（貿(mào)易到制造、制造到代工、代工到自主高端品牌），每一次都是在勢(shì)頭正好的時(shí)候自我革命，你們?yōu)槭裁醋龀鋈绱说母淖?，勇氣?lái)自哪里？
高振東：主要原因是危機(jī)感。1994年我們剛開始做貿(mào)易時(shí)，十二三個(gè)人一年做到了三千萬(wàn)美元的收入，沒(méi)記錯(cuò)的話，當(dāng)年中國(guó)電動(dòng)工具的總出口額是兩億六千萬(wàn)美元，我們?cè)谝粋€(gè)小辦公室做到了十分之一還多，說(shuō)起來(lái)好像很厲害。但是天下沒(méi)有掉餡餅的事，當(dāng)時(shí)改革開放的時(shí)間不久，買家不知道賣家在哪，賣家不知道買家在哪，我們正巧在中間。但我很清楚，貿(mào)易很難創(chuàng)造價(jià)值，制造才能真正創(chuàng)造價(jià)值，一旦它們開始合作，我就沒(méi)有業(yè)務(wù)了，這是一個(gè)很大的危機(jī)。
從制造到代工的轉(zhuǎn)變也是源于危機(jī)感。我們剛開始做制造時(shí)什么都不懂，連虧了三年，貿(mào)易賺的錢全部補(bǔ)貼了制造，再補(bǔ)貼下去也是問(wèn)題，所以，我們決定開始做貼牌。我們?yōu)槊绹?guó)百得做貼牌，才做了兩年，它們要來(lái)蘇州開工廠，計(jì)劃生產(chǎn)的正是寶時(shí)得正在代工的產(chǎn)品。我很快意識(shí)到，公司很快又沒(méi)生意了。這也是危機(jī)。
當(dāng)時(shí)，中國(guó)很多企業(yè)的自主品牌出海了，但我們非常清楚，大部分走得還是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的老路子，客戶買單的還是價(jià)格而不是品牌，一旦有人價(jià)格更低，你就被踢出局了。這正是第三個(gè)危機(jī)。后來(lái)，我們決定要做就要做國(guó)際的高端品牌，現(xiàn)在寶時(shí)得旗下產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。
HBR中文版：在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，作為新進(jìn)入者，寶時(shí)得如何能夠打造高端品牌？
高振東：說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單。那就是別人有的產(chǎn)品你就做得更好，更能滿足消費(fèi)者的需求。我們做高端品牌，追根究底，本質(zhì)就是創(chuàng)新！同樣的產(chǎn)品，我們的解決方案要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，消費(fèi)者才愿意買單；或者說(shuō)，即使我們的價(jià)格更高一點(diǎn)，但產(chǎn)品更加好用，消費(fèi)者也會(huì)愿意購(gòu)買。其實(shí)，最聰明的就是消費(fèi)者，消費(fèi)者看得很清楚。
寶時(shí)得從一開始到現(xiàn)在，始終就是創(chuàng)新再創(chuàng)新。即便是成熟的品牌，也必須通過(guò)創(chuàng)新才能更好地滿足消費(fèi)者需求，才能彰顯品牌的價(jià)值。從某種意義上講，這才是社會(huì)進(jìn)步的本質(zhì)動(dòng)因。
從消費(fèi)者洞察起步
HBR中文版：如今的商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)，如何保證寶時(shí)得正在開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品，跟得上世界發(fā)展進(jìn)步的節(jié)奏？
高振東：研發(fā)的本質(zhì)還是要為滿足消費(fèi)者的需求而創(chuàng)新，但不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新。創(chuàng)新的前提是企業(yè)對(duì)社會(huì)發(fā)展規(guī)律的把握，對(duì)消費(fèi)需求走向的洞察，在此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會(huì)落伍。
我認(rèn)為，真正難的并不是創(chuàng)新本身，而是創(chuàng)新的起步，也就是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。要做好這一點(diǎn)，企業(yè)首先要建立和發(fā)展一套創(chuàng)新流程，很重要的一點(diǎn)是充分結(jié)合我們洞察到的社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展方向等，這樣才能真正做好創(chuàng)新的起步。
HBR中文版：寶時(shí)得在創(chuàng)新方面的洞察是什么？
高振東：消費(fèi)者的需求很多，對(duì)于電動(dòng)工具，還是噪音更低、震動(dòng)更小、更輕便、更節(jié)能等。但如果從社會(huì)面看，跟我們行業(yè)密切相關(guān)的有兩個(gè)趨勢(shì)，一是電動(dòng)化，比如現(xiàn)在的油車到電車，電動(dòng)工具行業(yè)原來(lái)也是汽油引擎。二是機(jī)器人化，人類社會(huì)最后的發(fā)展方向是要解放自己，那就是機(jī)器人化，可能一個(gè)世紀(jì)甚至更長(zhǎng)一段時(shí)間都是在做機(jī)器人化。所以要把握住消費(fèi)者需求，最重要的就是把握住社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，在創(chuàng)新上就應(yīng)該不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題了。
HBR中文版：寶時(shí)得的每項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品都很成功嗎？
高振東：對(duì)我們來(lái)說(shuō)，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好就可以了。我一直跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，我們能夠超越別人30%，就是先鋒；如果我們超越對(duì)手100%，很可能就會(huì)成先烈。創(chuàng)新不容易，創(chuàng)新需要巨大的成本投入，所以我們不能曲高和寡。寶時(shí)得始終有兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)，一是對(duì)于創(chuàng)新，企業(yè)要能引導(dǎo)消費(fèi)者的認(rèn)知；二是技術(shù)，企業(yè)要評(píng)估它的發(fā)展是否能夠支撐你的創(chuàng)新。
HBR中文版：具體到新產(chǎn)品研發(fā)層面，你們?cè)趺创_定某一個(gè)切入點(diǎn)？
高振東：這是一個(gè)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。首先趨勢(shì)是什么？寶時(shí)得的資源能夠支撐到哪一步？哪個(gè)市場(chǎng)更有機(jī)會(huì)？這些我們每年都要進(jìn)入深入的研討，然后決定從哪里切入，之后開始進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)開發(fā)。
HBR中文版：以寶時(shí)得的智能割草機(jī)為例，它的定位技術(shù)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、深度學(xué)習(xí)等核心技術(shù)都比美國(guó)同行強(qiáng)。為什么寶時(shí)得能在這方面有所突破、實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的技術(shù)超越呢？
高振東：這是一個(gè)好問(wèn)題，基礎(chǔ)技術(shù)研究和應(yīng)用技術(shù)研究是兩個(gè)不同的概念。這些基礎(chǔ)技術(shù)的確都是別人的創(chuàng)新，但寶時(shí)得則是應(yīng)用，我們是拿來(lái)主義，把這些技術(shù)應(yīng)用電動(dòng)工具行業(yè)里，通過(guò)應(yīng)用開發(fā)去解決很多問(wèn)題，這就好比是牛頓第二定律F=ma，這是牛頓的發(fā)明，但要解決拉動(dòng)車子的問(wèn)題，那則是另外一回事了。
以人為本，順勢(shì)而為
HBR中文版：作為最佳雇主，寶時(shí)得在人才保留方面的表現(xiàn)頗為突出，超十年工齡的員工也非常多。在這種情況下，作為一家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，你們?nèi)绾伪ＷC員工持續(xù)保有激情，不斷自我超越？
高振東：要做到以人為本，滿足好各層員工的物質(zhì)和精神需求。
寶時(shí)得創(chuàng)始人兼總裁 高振東
對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，他們?cè)谏a(chǎn)線上工作，要的就是多勞多得，我們不能比別人給得少。但到了更高的層次，我認(rèn)為一定是創(chuàng)新的需求。沒(méi)人愿意炒冷飯，對(duì)吧？所有人都是這樣，一部電影續(xù)集大概率不會(huì)更好，再好看的小說(shuō)讀第二遍肯定不行，所以不能炒冷飯。邏輯就是這樣。
如果一家企業(yè)想要讓員工能夠發(fā)自內(nèi)心地奮斗，你的一整套邏輯就必須要貼合于人的本質(zhì)，要尊重人的本性。以人為本的本質(zhì)是，要圍繞員工的喜好搭建企業(yè)的體系、流程、組織文化和績(jī)效，這樣就產(chǎn)生了一種正反饋，大家心里也不覺(jué)得擰巴。一擰巴員工也就沒(méi)有積極性了。
如果說(shuō)一家企業(yè)本身是由創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的，那么至少?gòu)难邪l(fā)到市場(chǎng)都應(yīng)該持續(xù)有新東西。為什么寶時(shí)得的員工拼勁十足，天天搞新產(chǎn)品，因?yàn)樾庐a(chǎn)品讓人有干勁。我們的管理干部，他們也在主動(dòng)思考如何通過(guò)創(chuàng)新流程、創(chuàng)新方法，令組織達(dá)到更好的績(jī)效。當(dāng)然，我們也不能在經(jīng)濟(jì)上虧待他們。所以創(chuàng)新在本質(zhì)上是貼合人的精神需求的。
HBR中文版：作為一家根植中國(guó)、全球運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)，寶時(shí)得具體是如何做到全球協(xié)同合作的？是怎樣的一套文化與管理機(jī)制在發(fā)揮作用？
高振東：在研發(fā)領(lǐng)域，國(guó)外的團(tuán)隊(duì)確實(shí)能更多理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶，他們把洞察的信息匯總到中國(guó)；而在營(yíng)銷領(lǐng)域，自然而然就是當(dāng)?shù)氐馁Y源更有效，因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)在那里，我們的客戶在那里。正如我們不為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們也同樣，不為國(guó)際化而國(guó)際化。
剩下的就是內(nèi)部流程了，總部更多負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)和制造，海外子公司更多是營(yíng)銷，總部與子公司按照內(nèi)部正常地推進(jìn)和開展工作。過(guò)去幾十年，我們也從來(lái)沒(méi)有向海外子公司派過(guò)一個(gè)中國(guó)人。我們絕不會(huì)為了國(guó)際化非要去做一套特別的流程，或是去塑造一種文化，寶時(shí)得沒(méi)有這些概念。
HBR中文版：寶時(shí)得當(dāng)選新晉“中國(guó)卓越管理公司”，你作為企業(yè)創(chuàng)始人，有著怎樣的管理哲學(xué)？
高振東：沒(méi)有什么特別的管理哲學(xué)，在我看來(lái)，都是按照正常的邏輯在管理企業(yè)。我始終認(rèn)為，我們碰到的問(wèn)題別人一定碰到過(guò)，別人一定有解決方案，我們要想的是怎樣能夠?qū)W習(xí)別人，但又不能生搬硬套。
如何以常識(shí)、以邏輯去解決問(wèn)題，這是關(guān)鍵。因?yàn)槭浅ＷR(shí)，所以大家都聽得懂，大家一聽得懂，就能夠很好地執(zhí)行。做好管理，本質(zhì)就是理解企業(yè)所處的環(huán)境，理解組織當(dāng)前的問(wèn)題，真正洞察到整個(gè)組織在適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)中碰到的問(wèn)題，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)以有邏輯、有常識(shí)的方法一起解決問(wèn)題。
廖琦菁丨文 李全偉丨編輯
廖琦菁是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版高級(jí)撰稿。
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